中國儲能網(wǎng)訊：編者注：此文寫于改革開放四十周年之際，發(fā)表于《河南文史資料》.2018年6月.總152輯。
四十年前的1978年底，黨的十一屆三中全會決定把全黨工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)上來，把長期實行的計劃經(jīng)濟體制逐步過渡為社會主義市場經(jīng)濟體制，堅定地執(zhí)行改革開放這一重大國策。
是改革開放使平高集團取得今天這樣的發(fā)展成就。由平頂山高壓開關(guān)廠(簡稱為平高廠)改制為平高集團的改革開放工作，僅僅是國企改革開放的一個小縮影，但它卻折射出了國企在改革開放中脫困和創(chuàng)業(yè)的艱辛，事業(yè)的偉大而經(jīng)歷的痛苦。這些轉(zhuǎn)變中的種種表現(xiàn)就像嬰兒出生一樣，是母親的巨大陣痛和付出。
序言
親歷這四十年的變化，特別是從1994年2月我從平頂山市經(jīng)委又回到平高廠任廠長，到2004年5月這十年間，是我在平高廠時所經(jīng)歷的改革開放工作力度和風(fēng)險最大、內(nèi)容和難點最多的歲月。由于我是平高廠的末任廠長，改制后集團公司的第一任董事長兼總經(jīng)理（后又兼黨委書記）、上市公司平高電氣的第一任董事長兼總經(jīng)理、與日本東芝公司的合資企業(yè)河南平高東芝高壓開關(guān)有限公司（簡稱平高東芝）的第一任董事長，所以有幸做了這些工作，才使我深深地體會到中國國企改革的成就巨大，歷程艱難。
如今，平高集團已經(jīng)有了更大的發(fā)展。集團現(xiàn)有職工近萬人；下設(shè)32個子公司，分布在北京、上海、天津、鄭州、長沙、威海、廊坊、長春等省市；在波蘭、印度、南非、老撾、巴基斯坦等國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事處。是我國特高壓和超高壓開關(guān)電器重大裝備三大研發(fā)和制造基地之一，產(chǎn)品遍布國內(nèi)、出口國外。特別是劃歸國家電網(wǎng)以后，發(fā)展和影響越來越大，與十幾年前已無法相提并論。
把我在任時的這十余年，以及與這十余年前后相關(guān)的一些情況簡記如下，謹以此文紀念改革開放四十周年。
第一篇章 發(fā)展
平高集團（原天鷹集團）是1970年，沈陽高壓開關(guān)廠（簡稱“沈高廠”）的700名職工，響應(yīng)國家建設(shè)三線的號召，帶著100臺主要設(shè)備和國家給的45萬元投資作為開辦費，分遷到了3600里之外的河南平頂山，利用平頂山市郊區(qū)醫(yī)院的下馬工程，逐漸發(fā)展起來的。
改革開放后的1979年，由于當(dāng)時的廠領(lǐng)導(dǎo)改革開放意識超前，平高廠成為我國電力行業(yè)首批引進國外技術(shù)的廠家。引進的技術(shù)和產(chǎn)品通過消化吸收、國產(chǎn)化和質(zhì)量整頓后，被列為國家替代進口產(chǎn)品和重大技術(shù)裝備。由于市場好，從1988到1995年，企業(yè)的各項經(jīng)濟指標(biāo)不斷升高，1992年產(chǎn)值突破1億元，1993年達2.6億元，1994年達4.5億元。1995年各項指標(biāo)達到建廠以來最好水平，其中銷售收入4.5億元，實現(xiàn)利潤1000萬元。引進技術(shù)給企業(yè)贏得相當(dāng)一段時間的繁榮興旺，行業(yè)地位也進一步提高，躋身于全國三大開關(guān)廠之列，并晉升為國家大型一類企業(yè)。
然而，隨著國家改革開放的不斷深化和發(fā)展，在那相當(dāng)一段時間繁榮興旺的下面，卻潛伏著很大的危機。
第二篇章 危機重重
市場危機。
平高廠的引進產(chǎn)品在市場上走俏的同時，行業(yè)的兩位老大西開廠和沈高廠在1985年分別與日本三菱和日立開始了合作。這兩家引進得晚，因此比平高廠的引進產(chǎn)品技高一籌。這兩個廠的產(chǎn)品從1993年一投放市場，平高廠引進產(chǎn)品獨霸市場的局面很快被打破。此后平高廠在1996年、1997年和1998年三年里，每年的銷售收入才相應(yīng)為3.7億元、3.5億元和4億元。企業(yè)在高速發(fā)展后，明顯地慢下來了。
質(zhì)量危機。
1986年，因?qū)σM技術(shù)消化吸收不徹底發(fā)生了大的質(zhì)量事故，曾被國家停產(chǎn)整頓過。重新贏得市場后，又出現(xiàn)了“蘿卜快了不洗泥”，嚴重忽視產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)象。當(dāng)西開廠和沈高廠的引進產(chǎn)品進入市場后，本已艱難的市場，又因質(zhì)量問題不斷引起用戶的不滿，市場的訂貨更加困難。
制造水平和能力的危機。
停產(chǎn)和整頓曾達一年之久，使企業(yè)經(jīng)營困難。國家已批準的“七五”技術(shù)改造項目被迫緩建。由于當(dāng)時的合同多，為保證交貨期不得已實行“三拼”:拼時間、拼體力、拼設(shè)備，使生產(chǎn)設(shè)備狀況更加惡化。由于已經(jīng)10年沒能按國家要求進行過一次技術(shù)改造，設(shè)備的更新改造大大落后于生產(chǎn)發(fā)展的需要，企業(yè)的制造能力和水平遠遠落后于西開廠和沈高廠。
開放引進工作滯后，沒有新的過硬產(chǎn)品。
1979年平高廠率先引進產(chǎn)品使企業(yè)搶先了一步。但在1989年，十年期的引進合同期滿后，由于國際形勢的影響，沒能尋求到新的合作伙伴。當(dāng)時國內(nèi)開關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)與國外的差距是很大的，引進是提高自己的主要手段。沒有新的引進，就沒有趕上或者超過西開廠和沈高廠的新產(chǎn)品。
品種少。
除引進產(chǎn)品外，自行設(shè)計的、消化吸收引進產(chǎn)品后，再開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品少。一旦引進產(chǎn)品被西開廠和沈高廠超過后，合同銳減，對企業(yè)壓力很大。另外，在引進中只注重消化瓷柱式產(chǎn)品，對技術(shù)含量高、市場潛力更大、附加值更高的全封閉組合電器設(shè)備，沒能及時推向市場，而西開廠和沈高廠恰恰就是以此種產(chǎn)品為主導(dǎo)，超過了平高廠，使平高廠長期處于被動狀態(tài)。一直到2002年底，這種產(chǎn)品對平高廠的壓力才基本緩解。
負債累累，資金匱乏，企業(yè)不堪重負。
平高廠當(dāng)初的注冊金就少，多年來國家又沒有投入，企業(yè)的生存和發(fā)展只能靠貸款和負債，負債率一直居高不下，在89%左右波動。1995年時銷售收入4.5億元，而付給銀行的利息高達5000萬元，職工工資5000萬元，其它各項統(tǒng)籌700萬元，實現(xiàn)利潤才1000萬元，僅是利息的五分之一。這種狀況，讓企業(yè)能夠真正地提高和發(fā)展是不可能的。不少銀行當(dāng)時“嫌貧愛富”，不還舊債，休想借到新錢。因為已無力還貸和還債，所以就連籌措點錢進行設(shè)備更新改造，以便維持簡單再生產(chǎn)都很困難?！安桓脑斓人?，改造找死”，是當(dāng)時很流行的一句話。
在計劃經(jīng)濟體制下建立起來的國有企業(yè)的其他困難，如人浮于事，效率和效益低下，機制不活，政企不分，主輔不分，辦社會壓力大等等平高廠都有。更可怕的也同樣是，人們在長期計劃經(jīng)濟體制下形成的難以轉(zhuǎn)變的思想觀念。
如何找來錢搞生產(chǎn)、搞改造、搞引進、搞合資、搞創(chuàng)新，以便提高企業(yè)的產(chǎn)品水平和制造水平？如何解決效率和效益低下、人浮于事、調(diào)動職工積極性的問題，以便提高企業(yè)的人員素質(zhì)和管理水平？“改革就是解決錢從哪里來，人到哪里去的問題”，這是當(dāng)時人們對改革開放政策的初步理解，是很流行的另一句話。
怎么辦？只有深化改革，擴大開放！這不僅是中華民族實現(xiàn)偉大復(fù)興的路子，更是國有企業(yè)生存發(fā)展的出路?！安徽沂虚L找市場”，這是當(dāng)時鼓勵國企應(yīng)當(dāng)?shù)绞袌龅暮Ｑ笾腥ァ坝斡尽?，不要總依賴政府的又一句話?
第三篇章 走出困境 轉(zhuǎn)變與新發(fā)展
平高廠在第一次高速發(fā)展后慢了下來，1996年到1998年是最困難的三年。當(dāng)時全國的國有企業(yè)也都遇到了大體相同的困難。國家提出了一個階段性的目標(biāo)，即大多數(shù)國有大中型企業(yè)從1998年到2000年三年內(nèi)基本走出困境。“八五”、“九五”是國企改革進入制度創(chuàng)新的階段，黨的十四屆三中全會《關(guān)于社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》和十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》為國企的改革和發(fā)展指明了方向。我們認真貫徹執(zhí)行了國家的改革開放政策，于1998年底提前兩年走出了困境。到1999年，銷售收入突破了5億元達到了5.8億元，改變了自1995年以來銷售收入連續(xù)四年在4億左右徘徊不前的局面，而且躍居為三大開關(guān)廠的第二位，并且以后每年各項經(jīng)濟指標(biāo)都不斷攀升。走出困境后，我們更認識到改革開放的緊迫性。由于有了一些物質(zhì)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)，我們就有條件和能力進一步加大了改革開放的力度，促使企業(yè)向更好的方向發(fā)展。
以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，打好改革開放的制度基礎(chǔ)。
這是首先要做的。當(dāng)時提出的“政企分開，責(zé)權(quán)明確，產(chǎn)權(quán)清晰，管理科學(xué)”是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要標(biāo)志，而公司制則是其主要形式。為此，首先要從工廠制向公司制轉(zhuǎn)變。
1994年6月27日，省政府確定平高廠為省級現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點企業(yè)之一，1996年3月省市批復(fù)了改制方案。實際上方案早就制定出來了，但我們沒有急于把工廠翻牌為公司，而是先扎扎實實地把改革搞起來。經(jīng)過努力，于1996年12月按公司法改制并更名為天鷹集團，從而在體制上實現(xiàn)了由工廠制向公司制的轉(zhuǎn)變和與市場經(jīng)濟的接軌。雖然還是國有獨資，離目標(biāo)還有不小的距離，但在體制上已有了初步保證。按公司法企業(yè)有了更大的自主權(quán)，可以按照企業(yè)行為更好地去做很多改革開放的事情。
以制度創(chuàng)新為契機，全面推進企業(yè)內(nèi)部各項改革。
這是必須要做的內(nèi)功，解決人到哪里去的問題。
一是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：如構(gòu)建母子公司體制，分立15個子公司；強化產(chǎn)品開發(fā)和市場銷售，組建國家級技術(shù)中心，增加了國內(nèi)外的銷售力量；精簡管理機構(gòu)和人員，建立高效的管理系統(tǒng)。二是深化三項制度改革，建立新的干部管理、勞動用工和分配機制。大力壓縮非生產(chǎn)人員和輔助生產(chǎn)人員，實行競聘上崗，實施創(chuàng)業(yè)和再就業(yè)工程，建立創(chuàng)業(yè)園。三是調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實行主輔分離，精練主業(yè)，發(fā)展三產(chǎn)和多種經(jīng)營，組建中壓公司，實施多種項目，培育新的經(jīng)濟增長點。四是更新觀念，全方位轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制。在公司內(nèi)部初步建立起了適應(yīng)市場經(jīng)濟的快速反應(yīng)機制，加快技術(shù)準備和生產(chǎn)制造的運轉(zhuǎn)節(jié)奏，滿足訂貨周期縮短的新情況，把市場的信息和壓力傳達和分解到企業(yè)內(nèi)部的各個層面和各類人員，力爭不留死角與市場經(jīng)濟接軌。
搞混和所有制經(jīng)濟，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，探索資本多元化。
這是解決錢從哪里來的問題。
為了解決錢從哪里來的問題，必須打通企業(yè)發(fā)展所需資金的支持通道。首先由職工集資解決企業(yè)正常生產(chǎn)所需資金的燃眉之急，1998年5月建立了職工持股會。二是與科瑞等四家民營企業(yè)組建平高電氣股份公司，既為平高電氣上市打下基礎(chǔ)，同時也引進了資金。三是加快開放的步伐，與庫珀、東芝、安川三家美日公司組建合資企業(yè)，主要是引進先進的技術(shù)、產(chǎn)品和管理經(jīng)驗，同時也引進了資金。四是平高電氣上市，使企業(yè)成為社會公眾公司。既為企業(yè)大發(fā)展打通規(guī)范、長期募集資金的通道，又可以時刻受到證監(jiān)會和社會公眾的有力監(jiān)督，激勵企業(yè)更好地發(fā)展。經(jīng)過近5年的艱苦努力，2001年2月21日平高電氣在上交所鳴鑼上市。這是企業(yè)發(fā)展進程中的重大轉(zhuǎn)折，是企業(yè)發(fā)展史上的一個新的里程碑。當(dāng)時共募集資金7.27億元，是當(dāng)時河南省已上市的二十多家公司中首次募集最多的企業(yè)。用這些錢，在不到2年的時間里就使企業(yè)的面貌發(fā)生了很大的變化，主要裝備制造水平都達到了世界先進水平，職工的生產(chǎn)條件大大地改善，連機械加工車間都安裝了集中空調(diào)，冬暖夏涼。通過這些渠道共計引進資金：人民幣約9.6億元，美金為823萬美元。到2001年底企業(yè)的負債率從89%下降到54%。
由于平高電氣上市募集資金較多，使用和發(fā)揮效用要有個過程，在不影響企業(yè)正常使用的前提下，為達到證監(jiān)會規(guī)定上市公司的凈資產(chǎn)收益率最近三年內(nèi)要在10%以上的要求，進行了對外投資，投資約3.9億元。在平高集團2010年元月7日～8日的職代會上，披露的財務(wù)狀況表明：當(dāng)時已回收投資約4.4億元，即本金已全部回收外還有5000萬元的紅利，將來回收至少到6億元，一共可得不少于2.1億元的紅利。這樣，企業(yè)就初步走上了產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營并進的新的發(fā)展道路。
第四篇章 新生
平高電氣上市歷盡艱難，但它促使企業(yè)真改革真開放。
上市工作從1996年的秋天開始，到了1997年的8月，還沒有走出河南，因為企業(yè)是在負重和超重前行。
在當(dāng)時的情況下，企業(yè)本身的5000名在職職工和1500名離退休職工，使企業(yè)負擔(dān)已經(jīng)不小。但在1993年就兼并了兩個企業(yè)，接受了1300名職工和4000多萬元的債務(wù)包袱，企業(yè)負擔(dān)又加重了。而1997年和1999年先后又并購了兩個企業(yè)，也是1300多名職工，而債務(wù)包袱卻達6000多萬元，企業(yè)的負擔(dān)更重了。而從1997年到1999年正是證監(jiān)會考核平高電氣上市需要有連續(xù)三年好業(yè)績的時候，真是苦不堪言。有關(guān)部門對平高電氣公司的認可度低，主要是因為實力不強、發(fā)展不快、影響不大，所以知名度不高。必須向內(nèi)使勁，苦練內(nèi)功。經(jīng)過4年的努力，通過市、省、國家20多個部門的層層把關(guān)審查后，終于在2000年的冬天報到國家證監(jiān)會，等待著過最后一關(guān)。發(fā)行審查會定在12月8日。2000年12月8日是一個被寄予希望的日子。人們殷切地希望能夠通過答辯和審查。高達89%的負債率，壓得企業(yè)透不氣來。到2000年底，企業(yè)不僅走出了困境，而且有了相當(dāng)大的發(fā)展。那么在發(fā)展中，在生產(chǎn)、改造、引進、合資、創(chuàng)新的具體項目中的資金，包括在與庫珀公司，特別是與東芝公司合資中，中方出資需要的錢，從哪里來的？那主要是東拆西借的。公司等錢用，而且需要屬于企業(yè)自己的、最值錢的資產(chǎn)——現(xiàn)金。但這一天又是痛苦難熬的。在答辯了十幾個問題之后，發(fā)行委員會宣告：不予通過。但還給一次機會：20天后的12月28日再做一次陳述。消息傳開后，等著慶祝的領(lǐng)導(dǎo)，不少人掉下了眼淚。我忍著，加緊準備20天后的補考。從8日到24日，往返于北京和企業(yè)，認真地準備著。對于每一個問題，都和有關(guān)部門和相關(guān)人員反復(fù)推敲，力求每個解答都無懈可擊。為了限時5分鐘的陳述報告，修改了8次。
這一年的12月26日是建廠30周年大慶，非常隆重，必須回廠認真參加。所以26日上午廠慶結(jié)束后，晚上就返回了駐京辦事處，因為只有明天一天的準備時間了。為了能夠通過明天的答辯，必須臨陣再磨一次槍。27日晚飯后，我7點多就出來了，來到離辦事處很近的宣武門外大街上的國華商場，在商場前的人行道上、在兩個水泥路燈柱子之間，來回地走著，背誦著那篇陳述報告。隆冬的北京，天黑得早，當(dāng)晚零下7度，寒氣逼人。在一個多小時的背誦中，沒覺得冷，只是想記熟，并每一次都看看表，力求不超過5分鐘。
2000年12月28日上午。答辯從11:40開始，我5分鐘的陳述，看來專家是認可的。隨后叫總會計師進去回答問題5分鐘，看來也是認可的。12:30分讓我們離場，專家們討論、表決。我們?nèi)ラT外等著。我不想在門外等著，順勢上到五樓半的地方，那個地方很合適。我想到時平淡些。
12:40左右，突然從四樓傳來呼叫聲，滿臉淚水的劉偉跑上來興奮地告訴我：通過了！我下到四樓，看到人們哭著、喊著。我立即通知科瑞集團的鄭總、遠在河南焦急等待著的市領(lǐng)導(dǎo)和同事、以及各方面的相關(guān)人員。在電話里，聽到的多是哭聲和叫喊聲，我也流淚了。
壓在企業(yè)身上的資金大山被搬掉了！2001年2月21日上午9點30分，股票代碼為600312的平高電氣6000萬A股在上交所隆重上市。國家、省、市有關(guān)部門的不少領(lǐng)導(dǎo)也都見證了這一歷史性的時刻。
第五篇章 改革、開放及全方位發(fā)展
大搞開放對外合作合資，學(xué)習(xí)國外先進的技術(shù)和管理。
學(xué)習(xí)國外電氣制造商又是系統(tǒng)承包商的模式，以開關(guān)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，力爭生產(chǎn)多種電氣設(shè)備。為此，在多種產(chǎn)品、多個品種、多種業(yè)務(wù)上與國外先進企業(yè)進行合資或各種形式的合作，以便全面提高企業(yè)的競爭力。
1995年7月24日與美國庫珀公司合資成立了“愛迪生公司”，注冊資金330萬美元，美方占60%。這雖是一家外方控股的小公司，但它填補了企業(yè)沒有配電自動化產(chǎn)品的空白，并促使企業(yè)決心成立了中壓公司，以便搶抓當(dāng)時國家啟動城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造對中壓產(chǎn)品大量需求這一新的大市場的機遇。更重要的一點是，通過全面參與這一小合資企業(yè)的工作，幾年內(nèi)僅董事會就開了十幾次，學(xué)習(xí)了美方的各種管理制度和經(jīng)驗，為今后搞大合資企業(yè)打下了基礎(chǔ)。
2002年12月26日與日本的安川公司合資成立了“平安公司”。注冊資金500萬元，中方控股占60%。這一小的合資公司主要是想通過對中壓產(chǎn)品的合作，為今后能夠生產(chǎn)高爐、礦山、公路、機場和港口的電力產(chǎn)品和工業(yè)用機器人的合作進行提前鋪墊，因為安川公司在這方面才是他們真正的優(yōu)勢。為此，決定搞“八大項目”，其中包括工業(yè)機器人、變頻器等超前的技術(shù)。很快確定項目負責(zé)人，并組建了相應(yīng)的公司，或明確了完成項目的公司。決心認真推進、抓緊落實，以便進一步擴大電氣產(chǎn)品經(jīng)營的范圍，形成新的經(jīng)濟增長點。
與日本東芝公司的合資是與強者為伍，與巨人牽手，走一條更大更加開放的路。從1995年11月與東芝公司第一次會談開始，到2000年8月4日在人民大會堂正式簽訂合同，在長達5年多的時間里，正式會談20次，其中可行性研究報告會談9次，合同談判7次，與日方首席代表大石素行在相互較勁和考驗的氣氛和場合下單獨會談6次，各工作小組分別恰淡的次數(shù)已不好統(tǒng)計。當(dāng)時東芝在世界500強中的排序在34～44位之間（按福布斯雜志）年銷售額還不到10億元的平高與年銷售額約4000億元的東芝交朋友談何容易？憑著河南危機感、使命感和責(zé)任感，在巨人面前既不自卑和怯懦，又不自傲和魯莽。憑著志氣和誠信理念、智慧、謹慎和勤奮，贏得了日本朋友的敬重，談出了50比50的民族志氣和雙贏格局。正是這一半的表決權(quán)，為后來在重大決策時，如新產(chǎn)品和新技術(shù)的引進、新工廠廠址和規(guī)模的選定等方面，為保護中方的權(quán)益，有了法律和制度的保障。合資企業(yè)的注冊資金為1250萬美元，雙方各占50%，總投資為2100萬美元。
從2001年元月12日開工建廠到2002年元月14日投產(chǎn)，如約在僅一年的時間內(nèi)完成了廠房建設(shè)、設(shè)備安裝和產(chǎn)品投產(chǎn)。速度是驚人的。按可行性研究報告，合資廠的生產(chǎn)能力為年銷售額收入6.2億元，允許前三年虧損，五年內(nèi)盈虧持平，達產(chǎn)時間為五年。而僅過了4年，即2005年就不僅達產(chǎn)，而且盈利，到2007年底，銷售收入達14.9億元，實現(xiàn)利潤3.2億元，新增合同18億元。中日雙方早已收回了各自的投資。由于雙方對合資企業(yè)的前景看好，在2006年合資企業(yè)又開始建立第二個工廠，且于2007年11月已投產(chǎn)，速度同樣驚人。
平高東芝這一合資企業(yè)，給平高集團創(chuàng)造了好業(yè)績。平高集團2007年銷售收入36.8億元中的40%，實現(xiàn)利潤3.21億元中的42%都來自平高東芝。上市公司平高電氣2007年實現(xiàn)利潤1.57億元中的85%來自平高東芝。東芝在華的近70個合資企業(yè)中，平高東芝的綜合業(yè)績當(dāng)時排名前三位。實踐證明，與東芝的合資不僅已超額完成了各項預(yù)定的經(jīng)濟指標(biāo)，而且大大提高了平高集團的產(chǎn)品水平、制造水平和管理水平，達到了通過引進來調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和提高經(jīng)營管理水平的目的，并為下一步的自主創(chuàng)新，提高核心競爭力打下了基礎(chǔ)。
為了合資企業(yè)，中日雙方都做出了很大努力和奉獻，其中包括多次與日方不當(dāng)行為的有理有力有節(jié)的斗爭。日方的第二任公司總經(jīng)理大山敏先生，因勞累過度突發(fā)心臟病，在2006年那場特大暴雪肆虐中原大地的嚴冬，于1月17日下午4點20分病故在他的辦公室里，年僅57歲，他曾是與中方對口合作的日方濱川崎工廠的優(yōu)秀廠長。
突破區(qū)位限制，打通信息、技術(shù)和人才支持的通道。
由于平頂山市的區(qū)位限制，與競爭對手所處的區(qū)域位置相比，必須在信息、技術(shù)和人才上更下功夫。在引進的同時，不忘記培養(yǎng)自己的人才，保證和提高自己的開發(fā)和創(chuàng)新能力。到2004年，在西安交通大學(xué)、清華大學(xué)和其他高校培養(yǎng)了近40名研究生，一改多年來全公司僅有一名碩士研究生的可憐局面。
由于與清華大學(xué)合辦了研究所、遠程教育，與其他多所高校加強了信息、技術(shù)和人才的合作，促進了公司的新產(chǎn)品開發(fā)工作。到2003年開發(fā)新產(chǎn)品59種，其中國家級9種，滿足了企業(yè)脫困期的品種要求，也適應(yīng)了結(jié)合引進提高檔次的要求，為“十一五”（到2010年）企業(yè)能夠開發(fā)出自主創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。到2008年4月近5年來，研制新產(chǎn)品60余種，其中15種產(chǎn)品為國家級的。由于合資企業(yè)以及引進產(chǎn)品和技術(shù)的支持，2006年時，800千伏的全封閉特高壓產(chǎn)品已成功生產(chǎn)，2007年特高壓裝配廠房已交付使用，2008年7月百萬伏產(chǎn)品又成功下線，目前正在我國首條百萬伏輸電線路上運行。
終章 深化改革 擴大開放
產(chǎn)權(quán)制度改革。
按照中央的改革開放精神，進行了探索。
平高集團是處在競爭異常激烈的開關(guān)電器行業(yè)。按照十五屆四中全會的精神，前國家經(jīng)貿(mào)委提出，競爭性行業(yè)不一定搞固有獨資企業(yè)。這樣，國企改革進一步深化到產(chǎn)權(quán)制度改革的階段，平高當(dāng)時委托國務(wù)院發(fā)展研究中心作了改制方案，經(jīng)過反復(fù)修改，這一方案于2001年9月27日以天鷹行字【2001】38號文上報給了市政府，于2002年元月21日在鄭州由國家、省、市的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)專家進行了論證。為慎重，2002年12月11日～21日，市領(lǐng)導(dǎo)決定由市經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)帶隊，企業(yè)也參加，共6人去北京、沈陽、濟南、上海和杭州等地又進行了調(diào)研，對方案進一步修改準備再次上報。
聯(lián)想集團在1995年時就與科瑞集團一起參加過與平高的合資談判，由于聯(lián)想發(fā)展很快，到了本世紀初，手持10億現(xiàn)金在各地收購目標(biāo)企業(yè)。當(dāng)聯(lián)想得知平高要進行產(chǎn)權(quán)制度改革后，2003年6月派員到企業(yè)洽談和考察，8月30日在北京召開了有關(guān)各方人士的研討會，9月18日向省市有關(guān)部門提出申請，表示愿意參加平高集團的產(chǎn)權(quán)制度改革。
為了把改革開放搞好，企業(yè)的每一步工作都是在國家和省市的領(lǐng)導(dǎo)、支持和幫助下進行的。具體的想法和做法，特別是改革和改制方案，都是請國家和省市的專家制定的，由上級批準后才實施的。當(dāng)時的中央領(lǐng)導(dǎo)朱镕基總理、李長春同志和李克強同志幾次來企業(yè)、曾寫信、曾接見企業(yè)負責(zé)人，對企業(yè)的改革開放工作給予大力支持和鼓勵，并解決實際問題。有關(guān)部委和省市各級領(lǐng)導(dǎo)更是常來企業(yè)視察、現(xiàn)場辦公，大力推進企業(yè)的改革開放工作。1999年，企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀和“全國精神文明建設(shè)工作先進單位”稱號。這兩項都是企業(yè)的國家級榮譽。1999年9月，按照市委組織部關(guān)于“大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實行競聘上崗”的實施方案，當(dāng)時公司作為試點單位，按公司法要求組建法人治理結(jié)構(gòu)基本完成。
應(yīng)該有更大的發(fā)展。
從2003年5月起，全國的電、煤忽然“緊張”，各行業(yè)都迎來新一輪的發(fā)展熱潮，電力行業(yè)也結(jié)束了長達五年之久的發(fā)展緩慢的局面。開關(guān)市場，特別是高水平的開關(guān)市場隨之出現(xiàn)了供不應(yīng)求的好局面。當(dāng)時平高又遇到了難得的好機遇，真是迎來了銷售的春天。
2004年，平高集團銷售收入15.3億元，利潤總額0.72億元。2007年又有了大的發(fā)展，實現(xiàn)銷售收入36.8億元，利潤總額3.21億元，新增合同53億元。
市場、產(chǎn)品、裝備、資金、人才和規(guī)劃都已具備，依托國家電網(wǎng)公司，只要繼續(xù)深化改革和擴大開放，平高集團還應(yīng)有更大的發(fā)展。
作者介紹
張炳文，1966年畢業(yè)于清華大學(xué)電機系高電壓技術(shù)專業(yè)，教授級高級工程師。畢業(yè)后分配到沈陽高壓開關(guān)廠，三線分遷到平頂山高壓開關(guān)廠，在企業(yè)從事技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟管理工作。1984到1993年曾在平頂山經(jīng)委工作。1994年2月回平高任廠長，是改制前的最后一任廠長。改制后任集團公司的第一任董事長兼總經(jīng)理，后兼黨委書記，是上市公司平高電氣的第一任董事長。2004年5月卸去所有職務(wù)后在北京平高華清研究所和北京平高華清公司工作，直到2011年退休。
