中國儲能網訊：水發(fā)能源成立3年，通過不斷并購和發(fā)展，成為幕墻市場占有率全國第九、智能調光膜市場占有率全國第一、光伏電站裝機規(guī)模山東第二的行業(yè)引領者，構建起清潔能源、綠色建筑、新型材料三大戰(zhàn)略新興產業(yè)。其中，并購香港主板上市公司興業(yè)太陽能，對水發(fā)能源發(fā)展最為關鍵，也最受外界質疑，這讓水發(fā)能源集團黨委書記、董事長鄭清濤備受壓力。經此一役，水發(fā)能源不僅控股或者關聯控制興業(yè)太陽能、興業(yè)新材料、中國源暢三家上市公司，且重組后首次財報顯示營收同比增長69%，凈利潤達到2.19億元，大幅增加6.84億元。該并購案例被國際知名金融雜志《銀行家》評為“2020年年度亞太最佳重組交易”。
近日，大眾報業(yè)記者對鄭清濤進行了專訪。鄭清濤詳細對記者講述了水發(fā)能源并購興業(yè)太陽能、化解債務的臺前幕后以及加大光伏風電投資、首度進軍氫能的諸多考量。
并購債務違約上市公司“每走一步都如履薄冰”
記者：2019年，水發(fā)能源并購香港上市公司興業(yè)太陽能，該公司“一拖二”，控股或關聯控制興業(yè)新材料、中國源暢兩家上市公司。興業(yè)太陽能債務違約比較嚴重，為什么還要去并購？
鄭清濤：水發(fā)能源和興業(yè)太陽能之前就有業(yè)務上的合作。興業(yè)太陽能因為發(fā)展速度過猛，資金鏈出了問題，2018年出現債務違約。水發(fā)能源了解后，第一時間和對方接洽，很快達成戰(zhàn)略合作的意向。為什么要并購這家上市公司？主要是基于水發(fā)集團發(fā)展戰(zhàn)略需要。
第一，基于我們清潔能源產業(yè)發(fā)展的需要。興業(yè)太陽能是一家以清潔能源為主導產業(yè)、在業(yè)內屬于第一梯隊的民營企業(yè)。它的技術，它的團隊，它的研發(fā)實力，在業(yè)內都有相當好的美譽度和知名度。和它合作以后，能和我們水發(fā)能源集團所有產業(yè)進行無縫對接，彌補我們產業(yè)在技術、在市場的一些短板，同時也會迅速提升我們在清潔能源領域的行業(yè)地位。
第二，從集團發(fā)展戰(zhàn)略考量。興業(yè)太陽能是香港主板上市公司，屬于境外資本平臺公司，同時公司又在廣東珠海，位于粵港澳大灣區(qū)的核心區(qū)。水發(fā)集團很早就謀劃在大灣區(qū)建立一個戰(zhàn)略支點，為未來在海外進行投融資活動提供支撐。興業(yè)太陽能恰好能滿足這個需要。
第三，從集團資產證券化角度看。2018年水發(fā)集團提出要推動資產證券化，實現產業(yè)和資本“雙輪”驅動。要不IPO，要不就是并購現成的上市公司，并購興業(yè)太陽能是難得的能夠快速提升資產證券化的機會。
第四，興業(yè)太陽能是一家體制機制非常靈活的民營企業(yè)。并購這家公司，能為水發(fā)能源注入一些創(chuàng)新活力的基因。
記者：我注意到水發(fā)能源并購興業(yè)太陽能，用了13個月，創(chuàng)造了香港資本市場并購重組案例最短的紀錄。但我了解到，這13個月也是充滿曲折。
鄭清濤：13個月，我們整個并購團隊、水發(fā)能源集團，包括整個水發(fā)集團黨委、水發(fā)集團主要領導都承受了很大的壓力，也克服了很多的困難。
興業(yè)太陽能是一家債務違約公司，隨時有暴雷的風險。并購過程中，社會上出現各種各樣的聲音，有的傳到水發(fā)內部，有的在社會上流傳。應該說每走一步都如履薄冰，每一步都是頂著重重的壓力。一方面有時間的要求，要和時間賽跑。如果水發(fā)能源動作慢了，一旦債權所有人要采取行動，貸款的銀行主體要實施抽貸，法院起訴，這公司就完了。另一方面，并購團隊還要做好各方面的工作，嚴格按照科學規(guī)范的流程，進行詳細的法務、財務、審計、技術、市場各方面盡職調查，對興業(yè)太陽能進行全方位的一個系統的詳實的了解，確保在并購過程當中不至于出現嚴重的誤判。并購團隊每走一步，都要和省國資委相關處室直接進行交流溝通匯報，要和省發(fā)改委相關部門進行程序報批，要和省商務廳進行匯報和程序報批，要和省外管局進行一些必要資金出境程序報批，還要接受香港證監(jiān)會嚴格繁瑣的審核程序的考驗。13個月，并購團隊始終處在高壓狀態(tài)下。
曾經有一次社會上有個流傳，說這個項目是一個垃圾項目，被山東的某國企以高價進行并購，甚至傳到了水發(fā)集團相關上級單位領導的耳朵里。當水發(fā)集團領導告知我時，我們一度要堅持不下去了，感覺這一關過不去了。
記者：怎么又堅持下去了？
鄭清濤：我一夜沒睡。第二天水發(fā)集團主要領導召集我們開會，最后就問我們并購小組一句話，這個公司到底怎么樣？你們從專業(yè)的角度來評判。我們說，這家公司一定沒問題！有了這句話以后，水發(fā)集團主要領導又親自向上級主管部門和相關領導進一步進行解釋，最后順利完成了并購。
“并購是一種經營策略”，“也是有用意有取向的”
記者：水發(fā)太陽能負債我知道比較高。接手之后，估計也并不輕松。
鄭清濤：并購完成時，興業(yè)太陽能所有經營業(yè)務處于停擺狀態(tài)。但可喜的是興業(yè)太陽能核心管理團隊，沒有一人提出主動離職。所以說我們沒看錯。這家公司這種凝聚力、向心力和水發(fā)能源的企業(yè)文化是一脈相承的。越是在困難的時候，他們迸發(fā)出的那種團結，那種往前走，那種對公司未來堅定不移地看好的心勁，支撐著興業(yè)太陽能始終與水發(fā)并購團隊同呼吸、共命運。后來，經過努力，公司逐步走向正軌。
記者：并購興業(yè)太陽能后，水發(fā)能源如何化解其債務危機？
鄭清濤：興業(yè)太陽能并購重組后，我們將它更名為水發(fā)興業(yè)能源。第一，我們是通過增加利潤來降低負債。上半年財報首秀就扭虧為盈，總收入20.78億元，同比增長69%，凈利潤2.19億元。第二，對債務進行續(xù)貸或置換，減輕負債負擔。第三，通過引入戰(zhàn)略合作者，和民營企業(yè)合作降低我們負債率。我們并購了民營企業(yè)，并不是說興業(yè)太陽能進來了，民營企業(yè)就要出去。
記者：水發(fā)能源成立才3年，但總資產由16億元猛增至153.93億元。發(fā)展如此迅猛，很大一部分原因可以來自于不斷并購。對這樣一種不斷并購企業(yè)發(fā)展模式，您怎么看？
鄭清濤：我們是白手起家，一無技術儲備，二無市場儲備。并購應該是一種經營策略，通過并購這一行之有效的手段迅速選取行業(yè)內在技術、管理、理念比較先進的民營企業(yè)進行合作，實現快速發(fā)展。到了一定層面后，我們再通過自身科技研發(fā)、科學管理等，實現高質量發(fā)展。再者，并購我們也是有用意、有取向的，不是簡單疊加，而是要一種優(yōu)化組合。
記者：大跨步地并購，會不會引起一些什么樣的風險問題呢？
鄭清濤：并購肯定就有風險，風險就看你怎么把控。水發(fā)集團設計了一系列有效控制風險的這么一個運行管控的體制機制。第一，完善整個并購流程。我們在技術盡調、法務盡調、審計評估、市場盡調都有專門的、詳細的標準要求。第二，選取高資質、有實力的中介機構，配合我們的專業(yè)盡調。第三，我們有龐大的專家團隊，對每一個評估項目，從技術、經濟、法務各個方面進行風險評估。目前水發(fā)能源所有的項目都符合預期，沒有一個項目出現虧損，所以這也是我們值得欣慰的一點吧。
進軍氫能“絕不會盲目，但也不能錯失第一步”
記者：水發(fā)能源還成立風電光伏事業(yè)部，加大對光伏、風電的投資，聚焦風、光能源主業(yè)，力爭光伏電站2020年底持有容量達到山東第一，未來三年進入全國前十，五年沖入前五位；風電裝機規(guī)模未來五年達到前十。為什么要加大這方面的投入？
鄭清濤：光伏、風電是清潔能源，代表著未來中國的能源結構主體，就像現在的石油和煤炭一樣，但這種能源也是資源性的，一旦占有，就不會再有。像風電它是有區(qū)域限制的，只能是在人煙稀少的地方，還得有合理的風資源，所以這些資源也不是取之不盡、用之不竭的，隨著開發(fā)進度的不斷深入，這種資源會越來越少。光伏應用場景相對廣泛，但是從大規(guī)模的地面光伏來看，這種有效的土地資源也會越來越少。所以今后幾年是光伏風電發(fā)展的一個高峰期。我們也想借用這幾年的有效投資的高峰期，抓住機遇，迅速地在市場上搶占一些優(yōu)質資源。
另外，我認為今年是光伏、風電平價元年。隨著技術的不斷突破，光伏風電的利潤率將逐步提高。
記者：我們注意到，水發(fā)能源還涉足氫能，簽訂兩項氫能產業(yè)合作項目。此前，濰柴等企業(yè)已在氫能技術積累多年，具備一些技術優(yōu)勢。相比這些企業(yè)，水發(fā)能源優(yōu)勢并不明顯，為何還要進軍氫能？
鄭清濤：目前看，氫能市場發(fā)育，還有一個過程。但從長遠看，氫能源已經到了快速發(fā)展爆發(fā)期的一個臨界點。一旦市場稍微一成熟，具備基本的投資價值，我們這些技術儲備、市場儲備、戰(zhàn)略考量，就會發(fā)揮出應有的優(yōu)勢。所以我們也本著一個高度關注，審慎介入的原則，對待當前氫能源投資，絕不會盲目，但也不能錯失第一步。
與濰柴不同的是，我們產業(yè)定位是氫能源的加氫制氫和終端。我們主要突出能源供應這個環(huán)節(jié)，圍繞此來打造我們的核心競爭力。
記者：水發(fā)能源集團涉足清潔能源領域很廣，氫能、光伏、風電等。這么做有什么考慮？
鄭清濤：未來清潔能源肯定不是單一的消費結構，而是多種能源綜合利用，深度契合。水發(fā)能源集團目前也在發(fā)展儲能、節(jié)能技術。擁有多種能源載體和儲能、節(jié)能先進技術，會讓水發(fā)能源形成自身的核心競爭力和技術優(yōu)勢。
“企業(yè)家應該盡最大可能挖掘迸發(fā)大家干事創(chuàng)業(yè)的內生動力”
記者：中央提出要逐步形成以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局。水發(fā)能源在海內外市場會怎樣布局？
鄭清濤：目前來看我們主要的業(yè)務，水發(fā)能源的核心業(yè)務，都在國內，而且現在也面臨著很好的發(fā)展機遇期，我們會以內循環(huán)為主，要立足山東、布局全國。當然內循環(huán)要做好，外循環(huán)更要做好，我們本身就有這種窗口，具備走出去的條件，所以海外市場我們絕不放松。而且從海外的項目投資收益來看，應該是某些程度上比國內收益還要好?，F在水發(fā)興業(yè)能源的業(yè)務在疫情影響之前，它的幕墻結構材料出口量始終在全國連續(xù)幾年保持第一。借助國內、國外兩個市場兩種資源，有利于水發(fā)能源可持續(xù)發(fā)展。
記者：現在政府也好，社會也好，都強調弘揚企業(yè)家精神。您怎么看待？
鄭清濤：在當前的這種特殊時期，從世界到國內，應該說各家的日子都不好過，大家小家都很難，上上下下壓力都很大。企業(yè)是經濟活動的主體，在改革發(fā)展、在科技創(chuàng)新方面，企業(yè)都是主體。同時，企業(yè)家是企業(yè)的引領者、開創(chuàng)者，弘揚企業(yè)家精神很有必要，企業(yè)家應該盡最大可能的去發(fā)掘和迸發(fā)大家干事創(chuàng)業(yè)的內生動力。
記者：針對“企業(yè)家四問”，您有什么感想？
鄭清濤：企業(yè)作為市場經營的主體，第一，一定要有市場導向；第二，要以盈利為目的。本著這兩條原則，我覺得應該說真正的企業(yè)應該具備這么四條基本原則。首先要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略；第二要有明確的產業(yè)定位；第三，要有科學高效的法人治理結構和運行管控模式；第四，還要有持續(xù)健康發(fā)展的核心競爭力。水發(fā)就是遵循這幾條原則，嚴格按照市場導向來進行我們的產業(yè)定位、戰(zhàn)略定位，來規(guī)劃、制定法人治理結構和運營管控體系建設，尤其是在內生動力方面，在制定激勵約束機制方面。
記者：在內生動力，制定激勵約束機制方面，水發(fā)能源有什么特別之處？
鄭清濤：一是，我們進行了徹底的混合所有制改革。各級權屬公司一般不準出現全資子公司，必須形成國有資本、社會民營資本多元的股權結構。水發(fā)的這種混合所有制體系，為水發(fā)注入了特有的基因，它所產生的內部凝聚力、市場嗅覺和創(chuàng)新活力都明顯優(yōu)于傳統國企。二是星團化管理模式。在公司架構上去層級化，重點向一線傾斜，充分向一線授權，讓聽得見炮聲的人來做決策。天下武功唯快不破，在市場競爭方面具有靈活高效的“水發(fā)速度”，提高項目的落地效率。三是有效的激勵考核機制。我們的考核，是以效益和工作完成指標來確定員工工資收入的。打個比方，三四級公司領導收入可能要比一二級公司領導待遇高。這樣的一個指揮棒，引導著水發(fā)這艘千億級航船揚帆遠航、行穩(wěn)致遠。
