中國儲能網(wǎng)訊：技術(shù)，該如何對接產(chǎn)業(yè)——臺灣工業(yè)技術(shù)研究院利器解析
核心提示：工研院不僅已發(fā)展成為臺灣地區(qū)最大的產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究機構(gòu)，而且成為了該地區(qū)力促半導體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先鋒，在國際上都被視為研究所模式典范。
《支點》記者 劉真真 實習生 周思
美國總統(tǒng)奧巴馬在《先進制造伙伴計劃》中，提到美國制造業(yè)要重返昔日輝煌，需師法中國臺灣工研院與德國Fraunhofer兩個研究機構(gòu)其技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的典范做法。
這里提及的中國臺灣工業(yè)技術(shù)研究院，即ITRI（Industrial Technology Research Institute）（以下簡稱臺灣工研院，下同），究竟有什么能耐，讓奧巴馬如此推崇？
從上世紀70年代開始，工研院伴隨臺灣地區(qū)走過40年。如今，它不僅已發(fā)展成為該地區(qū)最大的產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究機構(gòu)，而且成為了力促半導體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先鋒。它引領(lǐng)了臺灣地區(qū)科技創(chuàng)新，并促進技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，既在臺灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中功不可沒，也在國際上被視為研究所模式典范。
相較于正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的中國大陸來說，科技創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中占據(jù)重要地位，但研究院所如何發(fā)揮作用？在《支點》記者采訪的過程中，無論是產(chǎn)學界，還是政府層，對臺灣工研院都不陌生，有不少人與其有聯(lián)系并作過交流，但問題是，為何許多研究院所“只移其骨卻不得其心”呢？本期“比較”欄目通過梳理臺灣工研院發(fā)展脈絡(luò)，探尋其引領(lǐng)臺灣產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的成功之道。
核心一：財團法人的運營模式
“特別重要的是其具有獨特的法律地位，以法律定位明確了臺灣工研院是以技術(shù)開發(fā)為目標，不是純粹的學術(shù)科研機構(gòu)，明確了整個機構(gòu)的運作要兼顧績效和創(chuàng)新的自由。”——林耕（科技部火炬中心技術(shù)市場發(fā)展咨詢專家）
可以說，臺灣工研院是時代產(chǎn)物，亦是形勢所逼。
上世紀70年代，發(fā)達經(jīng)濟體工資水平大幅上漲，低廉的勞動力不再成為其優(yōu)勢，美國等地的廠商開始陸續(xù)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至中國大陸等地。由于生產(chǎn)成本劇增，讓原本依賴出口的臺灣經(jīng)濟結(jié)構(gòu)受到嚴重挑戰(zhàn)，加之1973年世界石油危機，導致臺灣地區(qū)物價猛漲，經(jīng)濟雪上加霜。
面對經(jīng)濟不斷惡化情況，時任臺灣“經(jīng)濟部長”的孫運璇認為，唯有擺脫勞力密集型發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型路徑，才能徹底讓臺灣地區(qū)經(jīng)濟實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
當時，他做了幾件重要的事情，其中之一就是克服困難將分散在各處的聯(lián)合工業(yè)研究所、聯(lián)合礦業(yè)研究所與金屬工業(yè)研究所合并，以財團法人的性質(zhì)成立工業(yè)技術(shù)研究院。
這賦予了臺灣工研院歷史使命感，同時保證其特殊地位，這對后來一系列動作有著根本影響。
科技部火炬中心技術(shù)市場發(fā)展咨詢專家林耕表示，臺灣工研院的成功發(fā)展，有其內(nèi)在的動力，在追求社會效益最大化的同時，也保障組織和組織成員的利益。
換句話說，“使命感”保證了工研院內(nèi)部共同的凝聚力，官方色彩保證其充分的財政支持，而財團法人這一獨特的法律地位則保證了行事效率。
為了避免行政審批的麻煩，臺灣有關(guān)部門克服了種種阻礙確立了工研院是財團法人這種非盈利組織的形式，創(chuàng)辦資金主要來自政府和社會的資助，主要收入來源是簽訂合同的研發(fā)和技術(shù)服務(wù)。
財團法人，也是中國大陸業(yè)界討論的核心所在。不論政府報告，還是學界課題，都不免提到：這種模式在大陸可以復(fù)制嗎？
大陸也有多家研究機構(gòu)，如生物技術(shù)研究院、化學技術(shù)研究所等，主要從事相關(guān)技術(shù)應(yīng)用研究開發(fā)、專業(yè)服務(wù)和成果轉(zhuǎn)化。但由于涉及多個單位和部門，這類研究院所通常由某一政府部門牽頭，然后再聯(lián)合各單位負責人以項目組方式推進。
華中科技大學經(jīng)濟發(fā)展研究中心副主任張建華教授認為，盡管政府主導推進的效率高一些，但如果只是純粹由政府推進的機制，可能會有問題，將來還是要轉(zhuǎn)為獨立法人模式。
在張建華看來，要處理好這么多單位之間的關(guān)系是很難的，最關(guān)鍵還是人員問題，特別是歸屬感。如果只是臨時報個項目，就只能是短期行為了。搭空架子很容易，形式上也很容易做到，關(guān)鍵是怎么運營。
林耕也很認同這個觀點：“不要只學其表，看看需要真正做的事情是什么？這才是問題所在?！?
核心二：企業(yè)化經(jīng)營之路
“臺灣到底需要怎樣的工研院？”——李鐘熙（臺灣工研院前院長，臺灣生物技術(shù)開發(fā)中心董事長）
合理的組織結(jié)構(gòu)是高效運行的保證，這從臺灣工研院的順勢而為便可略知一二。
自成立以后，臺灣工研院經(jīng)歷多次變革。
臺灣“中央大學”人力資源管理研究所研究文章指出，過去工研院的組織結(jié)構(gòu)如同矩陣式組織，各單位雖依產(chǎn)業(yè)分工，且單獨進行研究工作，雖有跨領(lǐng)域的專案計劃以及行政支援單位，但仍無法避免本位主義、重復(fù)研發(fā)、技術(shù)資源無法整合等問題。
2008年后，工研院開始實施一系列組織變革。一改過去各自為政的情況，將各所整合為一，以相互合作的機制，提升組織彈性及競爭力。
結(jié)構(gòu)改變只是其表，真正需要考慮的是：工研院該以何種方式創(chuàng)造價值，定位是什么？這是臺灣工研院前任院長李鐘熙接任時就在思索的一個問題 ：“臺灣到底需要怎樣的工研院？”
實際上，這個問題貫穿工研院的發(fā)展進程，從最初的產(chǎn)業(yè)跟隨者，到國外學藝，再到現(xiàn)在的開路者，其中也伴隨著臺灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和國際產(chǎn)業(yè)趨勢的變化。
“我們有兩個簡單的核心想法，一是為工研院重新找到角色定位，二是在院內(nèi)推行企業(yè)化經(jīng)營的新思維?！崩铉娢醣硎尽?
現(xiàn)在的工研院轄下設(shè)有6間基盤研究所、3間焦點中心、4間連結(jié)中心、數(shù)間處于領(lǐng)先地位的實驗室及多個業(yè)務(wù)推廣單位。研究則集中于6大先進技術(shù)領(lǐng)域，如信息與通訊技術(shù)、電子與光電技術(shù)、醫(yī)療器材與生物醫(yī)藥技術(shù)等。
其業(yè)務(wù)主要分為三大板塊：一是產(chǎn)業(yè)科技研發(fā)，為產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展所需核心技術(shù)而進行的研發(fā)業(yè)務(wù)；二是知識型服務(wù)，透過科技與知識的應(yīng)用，結(jié)合服務(wù)業(yè)，帶動新形態(tài)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式；三是技術(shù)衍生價值，活用專利智權(quán)，培育新創(chuàng)公司，創(chuàng)造出技術(shù)的衍生價值。
也就是說，研發(fā)部門專注技術(shù)革新，知識型服務(wù)可進行知識經(jīng)營，而技術(shù)衍生平臺又可活化和增值技術(shù)，三者相互配合，共同構(gòu)成了工研院的整個結(jié)構(gòu)體系。
哈佛大學經(jīng)濟學教授帕金斯說：“臺灣地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的成功并非由于其領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)了一個成功的發(fā)展模式，并堅守不移，而是因為發(fā)現(xiàn)了好幾個發(fā)展模式，在需要時加以變換?！?
那么，帕金斯何以這樣評價？工研院是如何將部門間加以配合的？
核心三：以專利論英雄
“在工研院成果展覽大廳里，沒有講發(fā)表了多少論文，有沒有論文上了Nature、Science的雜志封面。這種以專利論英雄的思路就是他們辦院的準則，即做基礎(chǔ)科研和產(chǎn)業(yè)之間的橋梁和催化劑?！薄n?。▏H著名生物技術(shù)專家和創(chuàng)業(yè)家）
2011年夏天，曾應(yīng)邀赴臺參加亞洲生物技術(shù)論壇作演講的國際著名生物技術(shù)專家韓健，對會議主辦方臺灣工研院亦感受很深。他說：“我欣賞他們，是因為工研院建立以來共申請了15000多件專利，技術(shù)轉(zhuǎn)讓率在20%-30%之間，相當可觀。近年來也常獲國際大獎?！?
數(shù)據(jù)顯示，工研院已累積超過18219件專利，技術(shù)轉(zhuǎn)移年均約640家次，同時提供知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)服務(wù)，成為臺灣企業(yè)的專利后盾。自成立以來，從工研院技轉(zhuǎn)衍生的新創(chuàng)公司與育成公司，合計超過225家。 以2012年為例，工研院專利申請達2190件，獲得專利1715件，分別較前一年成長12%與8%，可以說已達到“一天申請6件專利，一天取得4.6件專利”的水平。
這也為工研院帶來了很大一部分收入。從2003年到2007年，工研院因為專利的衍生價值收入增加3倍有余，讓工研院衍生價值的任務(wù)順利達成同時，也使得臺灣地區(qū)的競爭力從“制造”順利轉(zhuǎn)型至“智財”。
這與技術(shù)轉(zhuǎn)移中心密不可分。
“對內(nèi)加速技術(shù)商業(yè)化，創(chuàng)造更高的價值 ；對外則提供智財專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造新事業(yè)的契機。”臺灣工研院技術(shù)移轉(zhuǎn)中心產(chǎn)業(yè)智權(quán)輔導組業(yè)務(wù)經(jīng)理夏冰心這樣形容技術(shù)轉(zhuǎn)移中心的連接作用。
一般來說，技術(shù)轉(zhuǎn)移有很多不同的路線，從研究到開發(fā)再到產(chǎn)業(yè)化，傳統(tǒng)模式是從基礎(chǔ)研究到應(yīng)用開發(fā)然后再變成產(chǎn)品，其研究成果一般通過專利或者產(chǎn)品形式進行轉(zhuǎn)化。
“此種效率非常低，即使是在發(fā)達國家，商品化專利占總專利數(shù)的比例只有30%，而中國大陸可能連10%都不到?！睆埥ㄈA對這種模式并不看好。
而臺灣工研院成功的地方，則是創(chuàng)辦了有針對性的技術(shù)轉(zhuǎn)移方式。林耕總結(jié)說，第一是針對個別企業(yè)進行技術(shù)合作和技術(shù)服務(wù)，第二是針對多家企業(yè)的技術(shù)開發(fā)，第三也是特別值得借鑒的，是針對行業(yè)內(nèi)尚未出現(xiàn)的、前瞻性技術(shù)的創(chuàng)新，即通過自己做研發(fā)，同時與其他科研院所建立廣泛的學術(shù)交流，瞄準前瞻性技術(shù)進行研發(fā)，從而引領(lǐng)一個新的產(chǎn)業(yè)誕生。
夏冰心認為，作為工研院技術(shù)衍生價值策略的推手，技術(shù)轉(zhuǎn)移中心以獨特的機制運作，致力于專利質(zhì)量的提升、智財權(quán)發(fā)展與商業(yè)化的推動、智財運用模式的創(chuàng)新及智財交易平臺的搭建。
“我們只要能幫臺灣廠商在專利方面省下10%的費用，每年就是120億臺幣到150億臺幣的水準?！奔嫁D(zhuǎn)中心主任王本耀認為，以前專利是躺在工研院中，現(xiàn)在讓他們自己站起來，直接提升產(chǎn)業(yè)智權(quán)競爭力。
韓健在出席會議期間， 曾向臺灣工研院仔細咨詢過技術(shù)轉(zhuǎn)移問題。比如技術(shù)轉(zhuǎn)讓是如何發(fā)生的，是自己出去找買家，還是客戶找上門來？對方說，兩種情況都有，但更多是在國際會議上的隨機交流中發(fā)生的。
韓健認為，目前在中國大陸還沒有看到這樣的研究機構(gòu)，即使是深圳的一些前沿的研究院與之相像，但是規(guī)模遠沒有臺灣工研院大，運作也沒有他們那么順暢。臺灣工研院的目的非常明確：建一個跨領(lǐng)域的應(yīng)用研究機構(gòu)?！霸诠ぱ性海以L問了大半天，沒有喝酒大餐，辦事效率高，待人誠懇。感覺他們是做事的人，對新技術(shù)非常敏感，對新機遇也非常重視?！表n健在博文中寫道。
“其實，臺灣曾經(jīng)的情形跟我們大陸現(xiàn)在很相似，但問題是我們有些地方政府沒有緊迫感，沒有為企業(yè)全方位服務(wù)的緊迫感，只是為了自己生存而賺錢，并沒有真心為其他企業(yè)服務(wù)。”林耕說。
核心四：衍生公司，帶動產(chǎn)業(yè)
“過去，我們做了很多專利授權(quán)，但唯有輔導衍生出公司，才能帶動臺灣新興產(chǎn)業(yè)，并帶動臺灣就業(yè)率?！?——蔡清彥（臺灣工研院董事長）
與技術(shù)轉(zhuǎn)移體系相配合的另一個利器是衍生公司模式，臺灣工研院董事長蔡清彥上述的話則指出了其價值所在。
著眼于此，蔡清彥認為工研院需扮演好這樣的角色，加強投資早期新創(chuàng)公司，并發(fā)展出新的商業(yè)模式 。
林耕也認為，工研院實行技術(shù)整體轉(zhuǎn)移和人才流動的機制，這是臺灣工研院成功的關(guān)鍵因素之一，整體轉(zhuǎn)移是衍生公司的前提。
說起公司，最為人津津樂道的就是工研院主導之下催生了臺灣半導體產(chǎn)業(yè)，并自1980年起，陸續(xù)衍生了包括聯(lián)電、臺積電、臺灣光罩、世界先進等半導體大型企業(yè)，奠定了臺灣IC產(chǎn)業(yè)起飛。
當時正任職美國通用器材公司總裁的張忠謀，在1984年受臺灣地區(qū)邀請出任臺灣工研院院長一職。兩年之后，臺灣積體電路公司在工研院的搖籃里誕生，張忠謀也被稱為“臺灣半導體產(chǎn)業(yè)之父”。
臺灣工研院帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的例子還有很多。如該院1983年開發(fā)出與IBM兼容的個人計算機，并將技術(shù)移轉(zhuǎn)給制造廠家，帶動PC相關(guān)外圍產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，奠定了臺灣個人計算機產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。
相較于臺灣，中國大陸的企業(yè)與研究所的合作現(xiàn)狀并不如意，甚至有的研究機構(gòu)對和企業(yè)合作表現(xiàn)出抵觸情緒，而許多企業(yè)則表示有的項目往往因為研究所不愿意合作而告吹。
或許，這樣比較未免偏頗。有臺灣專家表示，臺灣的企業(yè)文化相對來說尊重專業(yè)， 一方面企業(yè)尊重專業(yè)，另一方面，臺灣研究院所也鼓勵學者和業(yè)界多作溝通。
例如，臺灣工研院兩岸冷鏈物流技術(shù)與服務(wù)聯(lián)盟執(zhí)行長郭儒家最常做的事情，是和廠商業(yè)者討論，和老板、老師傅或司機聊天。“我最喜歡聽他們講他們的困難?！蓖高^實地觀察與研討了解客戶需求，郭儒家把“人家的問題”當作自己的問題，自然就會絞盡腦汁去想該怎樣解決這些問題。
李鐘熙甚至也說：“院長只是一個學者是不行的，工研院下面各所的所長也如此，我們同時也應(yīng)是Sales（營銷員）。我應(yīng)是工研院NO.1的Sales（第一號營銷員）。我們要去找官方爭取經(jīng)費，同時也要去企業(yè)、學術(shù)界行銷?！?
工研院的項目以及研究方向來自多個方面，其中包括與政府合作。由政府選定具有高附加值、市場潛力大、能耗少的前瞻性共性技術(shù)，工研院組織和推動研發(fā)，通過關(guān)鍵共性技術(shù)的突破帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的提升。如半導體、動力機械、電腦系統(tǒng)、通訊電子、光電系統(tǒng)、生物醫(yī)藥等關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)，都帶動了臺灣相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。
張建華表示，這就是工研院的目的所在，將技術(shù)直接轉(zhuǎn)換，更能帶動市場。“如果沒有這個目的，那和現(xiàn)有大學的研究所有什么差別？”
韓健也認為，工研院有非常成功的經(jīng)驗，其經(jīng)驗是從臺灣電子行業(yè)騰飛中摸索出來的。他們將這種模式應(yīng)用到不同領(lǐng)域，例如生物技術(shù)、新能源等，“這種更注重產(chǎn)業(yè)化和應(yīng)用科學的模式非常值得中國大陸科研院所學習?！?
核心五：全球化的人才網(wǎng)絡(luò)
“臺灣工研院在技術(shù)上有什么困難的話，發(fā)一個電子郵件給全球的專家就可以了。這方面可能比大陸領(lǐng)先一些?！薄獙O震（臺灣大學前校長）
在過去40年，臺灣工研院共培育超過70位CEO，新創(chuàng)及育成225家公司。除了半導體和PC產(chǎn)業(yè)之外，其他包括TFT LCD面板產(chǎn)業(yè)、LED產(chǎn)業(yè)，乃至工具機、生物醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)的背后也都有工研院的身影。而由工研院轉(zhuǎn)型進軍企業(yè)界的弄潮兒中，許多人現(xiàn)在成為了臺灣產(chǎn)業(yè)的掌舵者，如臺積電董事長張忠謀、前旺宏董事長胡定華、聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介等。
臺灣晶元光電股份(600184,股吧)有限公司董事長李秉杰也是其中一位杰出代表。
“我們原來都屬于研發(fā)部門，被工研院推出去開公司。一開始，連怎么經(jīng)營與管理公司都一竅不通，就連第一屆董事會還是由工研院幫忙成立的，還有會計師、創(chuàng)投資金，也是他們幫忙找來的?！崩畋芙o《跨產(chǎn)業(yè) 談創(chuàng)新》 作序時寫道。
他表示，工研院對于臺灣產(chǎn)業(yè)而言，除了扮演著技術(shù)領(lǐng)航的角色，也是人才的搖籃。工研院散布在各地區(qū)科技產(chǎn)業(yè)的院友，也為后來的創(chuàng)業(yè)奠定了扎實的人脈基礎(chǔ)，成為其專利附加值領(lǐng)域的最重要利器。
“我們會找一些工研院院友，參與重要專利審查會議?？梢愿麄冇懻撜夷男臉I(yè)者，如何建立伙伴關(guān)系等，這些都是別的機構(gòu)沒有的能力?！蓖醣疽矊ぱ性喝瞬啪W(wǎng)絡(luò)引以為豪。
在工研院，每年會有10%到15%的人才流動到產(chǎn)業(yè)中去，等于釋放出來500到800個研發(fā)人才的能量到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，持續(xù)扮演產(chǎn)業(yè)的堅強后盾。
李鐘熙曾在兩個層面解釋人才與企業(yè)對接的好處 ：一是透過衍生公司、育成企業(yè)、技術(shù)服務(wù)與技術(shù)移轉(zhuǎn)等過程，為臺灣產(chǎn)業(yè)注入新的技術(shù)和人才。另一方面，為了驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人職涯轉(zhuǎn)換，工研院成立了產(chǎn)業(yè)學院，針對各項重要人才議題進行深化研究，提出前瞻人才發(fā)展策略，并建立示范案例產(chǎn)出成功模式，推動的重點計劃包含產(chǎn)業(yè)人才供需與對策研究、人才發(fā)展模式研究與推動、產(chǎn)業(yè)專業(yè)人才職能基準與能力鑒定等。
廣東省科學院院地合作與產(chǎn)業(yè)處處長劉民義分析，對一個人而言，他的選擇總是自由的，不會因一種選擇徒增另一個選擇的困難，他可以選擇在工研院工作，也可以選擇離開，還可過一段時間后再回來，不會因為他的這一選擇導致失去其他的發(fā)展機會。
比如，在工研院連續(xù)工作10年以上，工作年限加年齡到65歲便可申請退休，并領(lǐng)足額退休金。這樣，在工研院的履歷，既可以得到技術(shù)領(lǐng)域的鍛煉，還可以在流向產(chǎn)業(yè)時因有退休金而沒有后顧之憂，事實上增加了個人的發(fā)展機會。
采訪中，一位不愿透露姓名的學者表示：“大陸地區(qū)科研院所現(xiàn)在的尷尬是，他們首先想的是拿到政府的支持，去爭取項目，而不是辦成一家公司跟市場競爭?；蛘呦胫疫@邊能轉(zhuǎn)化就轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化不了就算了，反正有科研經(jīng)費，也可以活得很好。”
張建華也非常認可臺灣工研院的激勵機制。他說，工研院更大的動力是來自市場，例如美國硅谷的人才到了臺灣地區(qū)以后，把資源進行對接，通過人才、市場、資本的連接，將硅谷經(jīng)驗搬過來，重新定位，開拓新的市場。（支點雜志2014年2月刊）
