新冠疫情是一把“雙刃劍”，給電力央企跨國并購帶來了契機，同時也給電力央企跨國并購戴上“緊箍咒”。
文 | 徐進
中國能建投資公司總經(jīng)濟師
近年來，隨著“走出去”戰(zhàn)略，尤其是“一帶一路”倡議的穩(wěn)步推進，我國企業(yè)開展跨國并購活動勢頭強勁，成為國際并購市場不可忽視的重要力量。全球新冠疫情的爆發(fā)不僅令世界公共衛(wèi)生體系面臨嚴峻考驗，而且讓國際經(jīng)濟和資本市場深受其害。
在這種背景下，中國電力企業(yè)參與跨國并購既潛伏著新風險，也蘊含著新機遇。隨著全球經(jīng)濟逐步復蘇，新一輪并購潮將撲面而來。中國電力央企應主動參與國際分工與合作，借助兩個市場、兩種資源，創(chuàng)新并購模式，努力打造具有強大創(chuàng)新能力和國際競爭力的跨國公司。
一、電力央企開啟跨國并購“大時代”
2001年我國加入世界貿(mào)易組織后，跨國并購已成為我國企業(yè)“走出去”的重要方式，雖然自2008年后遭受國際金融與經(jīng)濟危機的影響與沖擊，但是2016年我國企業(yè)跨國并購規(guī)模和數(shù)量大幅增加。
伴隨中美貿(mào)易摩擦升溫、歐美發(fā)達國家不斷收緊外國投資的審查，同時國家相關(guān)部委加大跨國并購管控，我國企業(yè)跨國并購放緩，但“抱團”并購不斷增多，“一帶一路”沿線和經(jīng)濟欠發(fā)達國家和地區(qū)成為并購“新亮點”。從行業(yè)上看，能源和資源領(lǐng)域并購長期居于前列。
相對其他行業(yè)，電力央企跨國并購起步相對較晚，但伴隨著我國電力體制改革不斷完善而快速發(fā)展，華能、國家電網(wǎng)和三峽集團最為突出。華能集團2003年12月成功收購澳大利亞昆士蘭州OzGen公司兩座發(fā)電廠50％的股權(quán)，后又陸續(xù)并購新加坡大士能源公司、澳大利亞蒙托煤礦、美國國際電力公司等，是我國第一個境外電力裝機規(guī)模達到千萬千瓦的電力央企。
2006年國家電網(wǎng)作為最大股東聯(lián)合當?shù)毓境晒χ袠朔坡少e國家輸電網(wǎng)經(jīng)營權(quán)，這是國家電網(wǎng)“試水”海外第一單。2014年是國家電網(wǎng)的“收購年”，繼1月完成新加坡能源公司所屬的國際澳洲資產(chǎn)公司60%股權(quán)和新加坡能源澳網(wǎng)公司19.9%股權(quán)項目后，以基石投資人身份認購上市公司香港電燈有限公司18%股權(quán)，并在當年7月以21億歐元收購意大利存貸款公司旗下能源網(wǎng)公司35%股權(quán)，實現(xiàn)了一年之內(nèi)并購投資“四級跳”。目前國家電網(wǎng)已成功投資運營菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞、意大利、希臘和香港等七個國家和地區(qū)的骨干能源網(wǎng)，境外權(quán)益資產(chǎn)超600億美元。
三峽集團按照“兩條腳走路”的策略，在歐洲重點收購風光項目，在南美積極布局水電，現(xiàn)已是葡萄牙電力公司的第一大股東、德國最大海上風電項目的控股者、巴西第二大私營電力企業(yè)、秘魯最大電力公司LDS的控股股東，境外清潔能源裝機近2000萬千瓦，業(yè)務橫跨發(fā)配售等環(huán)節(jié)，打造“海外三峽”的裝機目標基本實現(xiàn)。
總的來說，國內(nèi)電力央企跨國并購經(jīng)過起步、謹慎試水、快速擴張、調(diào)整收斂等階段，受中美貿(mào)易戰(zhàn)影響跨國并購勢頭放緩，國資委也加大合規(guī)審查，強化監(jiān)管；在并購區(qū)域上，更注重向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)“聚集”，歐洲取代美國成為電力央企并購最理想之地；在并購方向上逐步從產(chǎn)品、勞務輸出轉(zhuǎn)向資本、技術(shù)和品牌輸出，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向產(chǎn)業(yè)鏈中高端。
電力央企大舉開展跨國并購，一是有利于實現(xiàn)企業(yè)在全球范圍內(nèi)資源優(yōu)化配置，達到技術(shù)、融資、管理和營銷渠道的共享，大幅提升國際競爭力；二是能夠繞開貿(mào)易保護壁壘，直接進入全球價值鏈的中高端，開拓更廣闊的發(fā)展空間；三是借助市場的雙向傳導作用，實現(xiàn)境內(nèi)、境外企業(yè)的深度融合，拓展新的盈利模式。
二、新冠疫情為電力央企跨國并購帶來新挑戰(zhàn)
新冠疫情讓全球經(jīng)濟倍受打擊，也給跨國并購帶來諸多障礙和困難。封鎖措施導致項目前期論證的停擺、產(chǎn)業(yè)供應鏈的斷裂、資本市場的波動和社會動蕩加劇，使跨國并購風險不斷加大，同時逆全球化和保護主義重新抬頭，一些歐美發(fā)達國家借機對外商投資并購出臺更為嚴格的審查機制，電力央企跨國并購面臨更大的政策風險。
1. 融資“陷阱”
融資風險主要包括匯率和利率兩種風險。新冠疫情讓全球金融市場處于更加變幻無常的環(huán)境，匯率劇烈波動是跨國并購面對的最直接問題。特別是當前美國、歐盟等西方主要經(jīng)濟發(fā)達體仍未擺脫疫情影響，全球主要貨幣匯率沖突加劇，匯率走勢難以有效預測。融資風險出現(xiàn)的原因不外乎以下三方面：一是選擇了不當?shù)挠媰r貨幣，二是錯誤地使用遠期結(jié)售匯；三是對貨幣衍生品濫用。因此，如何有效防范匯率、利率變動對跨國并購帶來的影響，成為跨國并購最難預測的風險。
2. 政策法律“陷阱”
政策法律風險是跨國并購不可回避的問題。首先是各國加大疫情期間對重要支柱和核心產(chǎn)業(yè)的保護，如歐盟專門出臺“警惕外國投資者在新冠疫情危機中收購歐盟戰(zhàn)略性資產(chǎn)”的聲明；其次是勞工法律風險，一些國家法律規(guī)定必須雇用當?shù)毓蛦T，美歐法律十分重視員工權(quán)利的保障；還有環(huán)保法律風險。目前各國對環(huán)境認識普遍提高，國外環(huán)保團體力量強大，往往一個看似很小的環(huán)境問題，可能被無限放大，導致并購“難產(chǎn)”。另外并購過程還會涉及到稅務、反賄賂、知識產(chǎn)權(quán)保護等一系列法律問題，都需要引起高度重視。
3. 政治與社會“陷阱”
政治社會風險是跨國并購面臨的最大風險。新冠疫情加深社會矛盾，以種族矛盾和文化沖突為代表的社會分裂將更趨惡化。一些國家對我國企業(yè)在能源電力、高新技術(shù)等領(lǐng)域的并購持有很強的抵觸心態(tài)，多項并購因此夭折，如國家電網(wǎng)在收購比利時最大能源配網(wǎng)公司伊安蒂斯公司就因政治博弈而受阻。另外，利比亞、敘利亞危機讓我國企業(yè)深感政治社會風險的危害，非洲、中東、拉美地區(qū)是政治社會風險的高發(fā)區(qū)，政權(quán)更迭、暴亂時有發(fā)生，也存在被“收歸國有”的風險。
4. 市場“陷阱”
新冠疫情導致市場環(huán)境發(fā)生根本性的變化，極有可能會使原先預想的并購目標失去意義。譬如，在新冠疫情影響下，并購國家經(jīng)濟穩(wěn)定和增長態(tài)勢發(fā)生變化，出現(xiàn)新競爭對手及替代產(chǎn)品，生產(chǎn)要素市場價格發(fā)生變化等，都影響并購最終的完成與否。
5. 整合“陷阱”
新冠疫情進一步加大不同種族間人員隔閡，也提高了并購后整合難度，跨國并購是將經(jīng)營理念、管理制度、組織架構(gòu)、生產(chǎn)方式、文化背景等完全不同的企業(yè)“捆綁”在一起，真正將它們擰成一股繩、集而成團、管而有控，其困難常常是超乎想象的。
三、新冠疫情給電力央企跨國并購帶來新機遇
烏云背后總有一線光明。新冠疫情造成全球經(jīng)濟低迷的同時，孕育著新的機會。受新冠疫情影響，國際金融和資本市場巨變、企業(yè)估值下降、產(chǎn)業(yè)鏈重組，給電力央企跨國并購帶來新機遇。
1. 估值下降迎來“抄底”機會
新冠疫情引發(fā)全球經(jīng)濟動蕩，資本市場市值縮水，原油等國際大宗商品全線下跌，企業(yè)營業(yè)收入銳減，現(xiàn)金流出現(xiàn)緊缺，以往一些質(zhì)地優(yōu)良、實力雄厚的目標公司估值普遍下降，為我國企業(yè)跨國并購提供了難得的“抄底”機遇。
2. 經(jīng)營困境帶來“窗口”機會
新冠疫情讓許多國家和企業(yè)面臨巨大現(xiàn)金流壓力，尤其是國際化程度較高的歐美能源巨頭表現(xiàn)最為明顯，陸續(xù)減產(chǎn)減員、消減支出、剝離資產(chǎn)等情況，一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并購“窗口”可能出現(xiàn)。
3. 產(chǎn)業(yè)重構(gòu)創(chuàng)造“洗牌”機會
新冠疫情導致全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)在所難免，電力作為國民經(jīng)濟基礎(chǔ)和先導行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)度高、裝備制造業(yè)技術(shù)密集，多數(shù)分支領(lǐng)域都屬于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)范疇，是各國爭相引資和發(fā)展的重要領(lǐng)域，這給電力央企提供了難逢機會。
4. 區(qū)域合作營造了“共贏”機會
新冠疫情給日益碎片化的全球經(jīng)濟帶來更大的沖擊，進一步推動經(jīng)濟全球化轉(zhuǎn)向區(qū)域化，但跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)分工合作不會逆轉(zhuǎn)甚至有可能加強。特別是RCEP預計在今年底正式簽訂，全球最大自貿(mào)區(qū)即將誕生，我國與東盟及日韓的經(jīng)濟互補性不斷加強，包括東盟在內(nèi)的“一帶一路”沿線國家在疫情之后仍將是我國企業(yè)投資的熱土，電力央企跨國并購重心由歐美轉(zhuǎn)向東南亞等國家。
5. 人民幣國際化的定價機會
新冠疫情將加速人民幣國際化進程，推動人民幣在全球范圍內(nèi)發(fā)揮貨幣功能，而且在其他國家央行紛紛降息至零利率的背景下，我國央行仍保留了人民幣較大利率操作空間，同40余個國家簽署了貨幣互換協(xié)議，摩根大通從今年2月起將人民幣國債納入其投資產(chǎn)品，這些在很大程度上提升了人民幣作為支付手段和結(jié)算工具的吸引力，有利于電力央企在跨國并購中發(fā)揮人民幣匯率的價格杠桿作用，盡可能利用人民幣國際化所帶來的貿(mào)易計價結(jié)算和投融資便利，促進電力央企以各種形式在世界范圍內(nèi)進行融資和投資。
四、后疫情時代電力央企開展跨國并購的新思考
新冠疫情加速國際政經(jīng)濟秩序和國際關(guān)系的重構(gòu)步伐，推動大國戰(zhàn)略競爭尤其是中美博弈更加白熱化，加劇中美“新冷戰(zhàn)”和“全面脫鉤”的危險，催生出百年之未有大變局，給電力央企跨國并購帶來更大不確定性。
在此背景下，電力央企跨國并購既要堅定與國際接軌和全球化發(fā)展的信心，保持非凡的戰(zhàn)略定力，加強底線思維，做好充分準備和最壞打算；又要需要因時而變、借勢而謀，跳出傳統(tǒng)“窠臼”，加強科學規(guī)劃，調(diào)整并購策略，實現(xiàn)更大突破。
1. 并購應聚焦于主營業(yè)務
選擇合適的目標企業(yè)是跨國并購成功的前提條件。三峽集團就是選擇在自己最熟悉、最擅長、最精通的水電領(lǐng)域，國家電網(wǎng)重點“聚焦”于電網(wǎng)領(lǐng)域。跨國并購是國內(nèi)業(yè)務的延伸和拓展，電力央企只有更會突出自己的主業(yè)、完善產(chǎn)業(yè)鏈條、形成具有市場領(lǐng)導力的優(yōu)勢業(yè)務，將關(guān)鍵資源配置于產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能真正產(chǎn)生強大的協(xié)同效應，形成相互支持、具有合力和互補優(yōu)勢的內(nèi)外業(yè)務組合，從而提升自己在本行業(yè)全球范圍內(nèi)的市場地位。
2. 并購要把握核心競爭力
培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)是中央對央企深化改革的新目標。電力央企跨國并購應當專注于企業(yè)核心競爭力的建設，要借助并購活動，占領(lǐng)市場制高點、搶抓核心資源、破除人才壁壘、強化技術(shù)優(yōu)勢，全面提升企業(yè)的市場競爭力、影響力、控制力和占有率。特別是在全球經(jīng)濟處于相對低迷的有利時機，通過發(fā)揮資本杠桿，借助跨國并購的方式，打造電力央企的國際核心競爭力，切入所處經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的最前沿領(lǐng)域，參與更高層次的競爭，對電力央企打造具有國際競爭力的跨國公司無疑具有相當重要的參考價值和典型的示范作用。
3. 全力營造良好并購環(huán)境
電力央企要想獲跨國并購成功，既要滿足自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，又要符合并購目標國的需要，將自身利益和其他相關(guān)方的利益融為一體。要加強與目標國政府的關(guān)系，建立融洽的協(xié)商合作機制，合理運用公關(guān)手段，最大限度爭取當?shù)貒M織、媒體和政客的支持。要主動參與當?shù)毓媸聵I(yè)，勇于承擔自己應盡的社會責任，樹立良好的企業(yè)公民形象，獲得更廣泛的社會認可，盡量降低跨國并購的阻力。同時，也要注重搞好與金融機構(gòu)、中介機構(gòu)等并購參與方的合作關(guān)系，爭取他們的理解和支持，為并購活動營造一個良好的金融環(huán)境。
4. 把風險防范貫穿全過程
首先，做好跨國并購的盡職調(diào)查，這是確保并購取得成功的第一步。要通過盡職調(diào)查，真正摸清目標企業(yè)所在地政治和經(jīng)濟環(huán)境的優(yōu)劣、企業(yè)的經(jīng)營狀況、發(fā)展?jié)摿?、相互融合性以及可能遇到的困難，在此基礎(chǔ)上事先做好風險防范預案；其次，加強對跨國并購面臨的諸如法律、市場、財務、政治、技術(shù)、運營等風險的研究和評估，構(gòu)建一套完整有效的跨國并購信息預警系統(tǒng)，隨時掌控可能出現(xiàn)的風險隱患；再者，建立健全風險處理、轉(zhuǎn)移和應對機制，運用經(jīng)濟、金融工具、保險、市場等手段，充分發(fā)揮政府部門、駐外使館、商會組織和民間團體的力量，盡可能地降低和規(guī)避并購中可能遇到的風險。
5. 高度重視并購后的整合
并購一旦完成股權(quán)交割，必須對目標企業(yè)的組織、品牌、資產(chǎn)、文化、市場、技術(shù)和人力等資源進行全方位有效整合與優(yōu)化配置，以適應新的經(jīng)營和市場環(huán)境的要求。這需要統(tǒng)籌考慮、做好溝通、持久作戰(zhàn)，既要迎合并購雙方的意愿，也要兼顧政府監(jiān)管的要求，還要顧及NGO、工會等因素。成功的整合不僅能挽救一樁方案設計存在瑕疵的交易，還能讓一宗策劃周密的并購取得更大的成功。
五、結(jié)語
總體來看，對電力央企跨國并購而言，新冠疫情是一把“雙刃劍”，雖然快速拉低了全球資產(chǎn)價格，給電力央企跨國并購帶來了契機；但同時一些國家特別是歐美發(fā)達國家借機收緊了對并購投資的審查與限制，也給電力央企跨國并購戴上“緊箍咒”。
在后疫情時代，電力央企跨國并購面臨的形勢更嚴峻，道路更曲折，任務更艱巨，這需要電力央企緊密結(jié)合“十四五”發(fā)展規(guī)劃的制訂，全面梳理境外發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀和條件，切實把握好“走出去”戰(zhàn)略尤其是“一帶一路”倡議帶來機遇，著力加強跨國并購頂層設計，不斷優(yōu)化調(diào)整跨國并購的思路和策略，精心挑選目標企業(yè)，認真做好前期論證和盡職調(diào)查，高度重視并購后的整合與協(xié)調(diào)，努力提升與跨國并購息息相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力，并在實踐中扎緊制度的“籬笆”，筑牢風險的“堤壩”，確保電力央企跨國并購能夠行穩(wěn)致遠，以高質(zhì)量的跨國并購催生出高質(zhì)量發(fā)展之路。
