中國儲(chǔ)能網(wǎng)訊：原全國人大副委員長，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家成思危指出，作為企業(yè)的一把手，必須要考慮四大問題：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和調(diào)整，以及新產(chǎn)品發(fā)展的方向，培養(yǎng)知名的品牌，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，最后是跟上下游搞好關(guān)系，形成一個(gè)鞏固的供應(yīng)鏈，這樣才能夠更好的參與國內(nèi)國際的競(jìng)爭。
成思危
大家知道創(chuàng)新有自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。我今天就利用這點(diǎn)時(shí)間講一點(diǎn)管理創(chuàng)新的問題。因?yàn)榇蠹叶际瞧髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)一把手的職責(zé)是什么？我認(rèn)為企業(yè)一把手主要的職責(zé)是想下一步干什么，而不是今天干什么，今天干什么你的副手應(yīng)該就可以管得了，你的職責(zé)是下一步要干什么。
那么下一步干什么，實(shí)際上就是需要?jiǎng)?chuàng)新的思維，需要有戰(zhàn)略的眼光，所以我想重點(diǎn)談?wù)勥@個(gè)問題。
首先一個(gè)問題是如何調(diào)整你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如何開拓新的市場(chǎng)，這個(gè)問題是非常重要的。
下一步的發(fā)展取決于兩個(gè)方面：一個(gè)是你現(xiàn)在的實(shí)力。一個(gè)是未來的可能性。
有的企業(yè)比較熱衷于追求新的，也就是跟風(fēng)，不能說都不對(duì)，但是你必須要考慮第一條，就是你得把你的主業(yè)守住，如果主業(yè)不守住，因?yàn)槟愕闹鳂I(yè)是給你創(chuàng)造現(xiàn)金流的來源，你要不守住你的主業(yè)，很可能萬一在新的領(lǐng)域失敗了的話，你的主業(yè)將不保了。
當(dāng)你選擇新領(lǐng)域的時(shí)候，你也必須要考慮到到底有多大的能力進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，你進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域可能發(fā)展得很快，但是你能不能在這個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，這個(gè)也是你必須考慮的。這方面的教訓(xùn)實(shí)在是太多了，我們有很多成功的民營企業(yè)家，就是因?yàn)樵诔晒Φ那闆r下頭腦發(fā)脹去進(jìn)入那些他并不熟悉的新領(lǐng)域，沒有把主業(yè)守住，最后連主業(yè)都丟掉了。
有一個(gè)企業(yè)做藥做得非常好，但是他要去搞別的領(lǐng)域，但是別的領(lǐng)域他又不熟悉，最后連自己的主業(yè)都賣掉了，我想大家知道就是“白+黑”。
還有一個(gè)企業(yè)也是做藥的，他收購了一個(gè)百貨公司，收購了一個(gè)信托公司，結(jié)果他又沒有這個(gè)實(shí)力搞這些東西，最后不得不放棄，主業(yè)也差點(diǎn)受到損失。
所以守住主業(yè)應(yīng)該是首先的一條。
但是這并不是說你不要去開拓新的領(lǐng)域，你是要開拓新的領(lǐng)域的，但是你要開拓新的領(lǐng)域要考慮兩點(diǎn)：一個(gè)是開拓領(lǐng)域的發(fā)展前景怎么樣，一個(gè)是看你有沒有進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的實(shí)力，這也是非常重要的。
大家知道前一段時(shí)間手機(jī)熱，很多公司都要搞手機(jī)，有的搞空調(diào)的也搞手機(jī)，但是現(xiàn)在看看真正在國內(nèi)手機(jī)能夠取得領(lǐng)先競(jìng)爭地位的，能夠和蘋果、三星[微博]這些競(jìng)爭的也就是小米等幾個(gè)品牌，多數(shù)手機(jī)最后都宣布失敗。
所以，你要進(jìn)入新的領(lǐng)域，不要光看這個(gè)領(lǐng)域好象前景非常好，你必須要看有沒有這個(gè)實(shí)力去進(jìn)入。
再一個(gè)是自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有一類產(chǎn)品未來前景也不好，市場(chǎng)占有率又比較低，這種產(chǎn)品現(xiàn)在可能還賺錢，或者說打平，但是將來很可能是虧損的來源，這個(gè)時(shí)候你就要有壯士斷腕的精神，要舍得把它拿掉。這在美國是經(jīng)常的事情，杜邦公司的染料原來也是該公司一個(gè)重要的產(chǎn)品類，但是它覺得它的競(jìng)爭力不如其他公司，他就干脆把這個(gè)部門賣掉。
在中國，恐怕企業(yè)把產(chǎn)品部門出售的情況還不太多，但是你必須要注意，如果你覺得將就錯(cuò)下去的話，有可能成為企業(yè)的包袱，有可能造成虧損。
所以非常重要的是你要分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保住你的主業(yè)，慎重的進(jìn)入新的領(lǐng)域，然后要果斷的砍掉那些沒有前途的產(chǎn)品類型。
這是你們經(jīng)常要思考的。
第二個(gè)問題是現(xiàn)在的企業(yè)要想發(fā)展，一個(gè)是集成化，就是面向市場(chǎng)，把你的產(chǎn)品進(jìn)一步往市場(chǎng)推進(jìn)，或者是向你的原料方向推進(jìn)。比如說光伏產(chǎn)業(yè)前段時(shí)間遇到了很大的困難，有些企業(yè)就采取了這樣的做法，原來出口硅電池，他想干脆出口電廠，整個(gè)電廠出口，這樣他就比出口硅電池的效益就提高了很多。原來他的多晶硅是買的，現(xiàn)在他自己去制造，采取這樣的辦法來實(shí)現(xiàn)集成化，這種叫做縱向的集成化。
還有一類集成化是橫向的集成化，也就是說利用同樣的設(shè)備，類似的技術(shù)，去生產(chǎn)新的產(chǎn)品。這種在企業(yè)中也是一個(gè)戰(zhàn)略上的考慮。
第三個(gè)問題是品牌。一般產(chǎn)品和精品，名牌產(chǎn)品最大的區(qū)別是什么？就是一般產(chǎn)品的的售價(jià)是按照成本加利潤來計(jì)算的，而名牌產(chǎn)品的售價(jià)是按照成本加品牌價(jià)值來定價(jià)的，在某種情況下，品牌價(jià)值可能還真的大于生產(chǎn)成本。所以，作為一個(gè)企業(yè)來說，你要是不能創(chuàng)造名牌，那你永遠(yuǎn)只能是陷在薄利多銷的范圍內(nèi)，因?yàn)槟阒荒苁巧a(chǎn)成本加利潤，那么這個(gè)利潤也不可能太高，因?yàn)楦阃瑯拥钠髽I(yè)也在跟你競(jìng)爭，所以你最多就是5%到10%。而如果是一個(gè)名牌產(chǎn)品，你的利潤率可能是100%、50%。
所以，作為一個(gè)企業(yè)，如何培養(yǎng)自己的知名的精品品牌，這是非常重要的。而精品品牌主要是在于商譽(yù)，就是在于產(chǎn)品質(zhì)量，在于售后服務(wù)，在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，這些方面要舍得下工夫，舍得花錢，聘請(qǐng)有名的設(shè)計(jì)師，加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量和管理，這是一定要下功夫的。
我在商務(wù)部當(dāng)副部長的時(shí)候，大家知道那時(shí)候還是膠卷的時(shí)代，柯達(dá)和富士在中國都搞了合資企業(yè)，我們自己也有一個(gè)企業(yè)叫樂凱，我去樂凱視察的時(shí)候，他們跟我說柯達(dá)、富士都賣22塊錢一卷，我們只能賣14塊錢一卷，還銷路不好。我說你知道是什么道理嗎？就是因?yàn)槟愕纳套u(yù)沒有樹立起來，人家買了你的膠卷去旅游、去照相，回來如果一沖，膠卷青面獠牙，這不是賠一個(gè)膠卷就完了的問題，人家旅游花這么多的時(shí)間、成本怎么算？所以你的產(chǎn)品質(zhì)量不是萬無一失，而是要百萬無一失，沒有任何一個(gè)用戶來控告你，這樣才能真正樹立你的品牌價(jià)值，否則的話情愿花22元買柯達(dá)、富士，也不愿意花14元買你，因?yàn)樗麑?duì)你的質(zhì)量不信任，你沒有樹立起你的品牌價(jià)值。
所以對(duì)于企業(yè)來說，質(zhì)量管理是經(jīng)常要想的問題，是樹立企業(yè)商譽(yù)的一個(gè)非常重要的因素，但是現(xiàn)在確實(shí)有很多企業(yè)對(duì)質(zhì)量不夠重視，這些問題恐怕長遠(yuǎn)下來是得不償失的。
最后，當(dāng)前國際上的競(jìng)爭已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)和單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭了，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭，也就是說你和你的上家、下家要結(jié)成緊密的聯(lián)盟，而且這個(gè)緊密的聯(lián)盟要基于互相信任、互相支持的基礎(chǔ)上。首先是大家的信息要能夠共享，因?yàn)橥袌?chǎng)的變化有一個(gè)牛鞭效應(yīng)，比如說超市突然發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品脫銷，他就會(huì)向供應(yīng)商加大定貨，供應(yīng)商一看，他加大了定貨，他就認(rèn)為這個(gè)東西將來可能會(huì)有更多的銷路，他就會(huì)在他的生產(chǎn)計(jì)劃上，除了按照超市原來的訂貨量之外適當(dāng)?shù)脑偌哟螽a(chǎn)量。他的上家對(duì)他的原料供應(yīng)商同樣也提出了要求，你要增加供應(yīng)。這樣一環(huán)接一環(huán)，就有一個(gè)放大效應(yīng)，我們叫做牛鞭效應(yīng)，鞭子一甩鞭梢就有很大的反映，但是這種情況往往是虛假的。
比如說有一段時(shí)間聽說食品油要漲價(jià)，所以突然大家都去買油，超市的銷量突然就增加。但是人口沒增加，吃油量怎么會(huì)突然增加這么大呢？那是不可能的，所以如果在一個(gè)供應(yīng)鏈里面可以共享信息的話，大家就會(huì)清楚，就不會(huì)盲目的增加產(chǎn)量。
再一個(gè)是上下游的互相支持也非常重要，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有遇到資金緊缺的時(shí)候，當(dāng)你的上家資金緊缺的時(shí)候，你又有條件，那你就提前付款，支持他渡過難關(guān)。到你資金緊缺的時(shí)候，同樣的他也會(huì)支持你，所以上下游之間要建立互相支持的關(guān)系。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)且粨p具損，一榮具榮的，如果你的上家下家跑了，你也好不到哪兒去。
作為企業(yè)的一把手，你必須要考慮剛才我說的這四個(gè)問題，你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和調(diào)整，以及新產(chǎn)品發(fā)展的方向，你的縱向集成化和橫向集成化，在主業(yè)的基礎(chǔ)上做擴(kuò)展，培養(yǎng)知名的品牌，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，最后就是你跟你的上下游搞好關(guān)系，形成一個(gè)鞏固的供應(yīng)鏈，這樣才能夠更好的參與國內(nèi)國際的競(jìng)爭。
我今天就講這么四點(diǎn)，謝謝大家。
（本文系作者在2013亞太經(jīng)合組織（APEC）中小企業(yè)峰會(huì)演講，有刪節(jié)）
